現在各大租賃公司都在提業務轉型,近期有一個大概的思路,有些可能也在不同的文章中提到過,這次算是系統地整理一下,可供參考。

  說到轉型,很多公司立馬想到的是對標龍頭企業,別人做什么自己跟著干總不會錯到哪里去。

  調研一圈下來后,發現龍頭公司的很多業務有著較高的門檻,自己想要復制困難較大,比如,做小微租賃,要鋪人,要上系統,要調整公司架構和激勵機制。

  這里面涉及到人財物資源的投入,也有管理模式的磨合。對于很多國資背景的租賃公司來說,要做這樣的調整,會面臨很大的困難。

  但這里不是一點機會都沒有:面向市場,根據自身的資源稟賦來轉型才能找準自己的位置。

  首先是要面向市場,租賃公司甚至說所有公司存在的意義都是為了滿足市場的需求。當然,市場也分大小,有小而美也有大而全,總之,要從未來產業發展角度出發,布局有增長潛力的行業和業務模式。

  其次是要根據自身的資源稟賦,這句話有兩層內涵,一是自身的資源稟賦包括了哪些內容,我覺得有股東背景、融資能力、管理能力、風控能力、業務渠道等等。

  接下來要分析資源稟賦里的優劣勢,比如(融資能力+股東背景)是優勢,其他方面是劣勢,這個時候就不要自己下場直接做業務了,做做轉租賃或集團內的業務,是更適合自己的發展模式,也可以把自己定位為資金批發商,考驗的能力是更低的融資成本和對大類資產的把控能力,需要增強的是行業研究的能力。

  比如(管理能力+風控能力)比較強,但其他方面比較弱,那正好相反,可以選擇市場上收益較高的項目具體操作,不局限于具體的某一類行業,而是根據對市場的判斷,相機抉擇,對業務風控政策進行動態調整。

  如果覺得自己公司啥優勢也沒有,那么,至少會有靈活性強這點優勢,金融機構的規章制度一般比較多,在決策上會相對滯后,靈活性強也能找到自身的一席之地。

  二是具體的轉型路徑。參考戰略理論,有往上下游延伸,有做相關多元化,還有做非相關多元化,還有收縮戰略,聚焦主業的。

  對于租賃行業來說,往上游延伸不太容易,上游直接就是銀行等融資機構,下游是產業,這塊龍頭企業還是有不少探索,比如遠東租賃深度參與了學校、醫院的投資,表現也算可圈可點。還有像越秀租賃直接投資了新能源公司,直接進入戶用光伏領域的投資,發展也非常迅速。

  這也就是常說的產融結合,產業利潤非常豐厚,但真正做得好的鳳毛麟角,租賃公司的能力邊界往往達不到。

  大多數租賃公司,還是在比較初期的轉型階段,比如原來主要做城投平臺業務,轉型產業應該選擇什么方向,或者原來主要做股東業務,現在轉向市場化業務應該選擇什么方向。

  對于國企類租賃公司,我覺得可以分兩步走,選擇行業內相對成熟的業務模式切入,鍛煉隊伍,摸索模式,以最小的代價進入,成熟后加大投入,形成產品。管理層的選擇受限于股東要求,國資委要求等,工具箱不多,但思路不外如是。